This paper considers a one shot principal-agent problem. The owner of a firm hires a manager. As firm value is non-contractible, an incentive contract is written on accounting income. The manager performs some productive task that increases firm value as well as income but can also engage in window dressing to increase income only.
At the beginning of the game, the owner decides whether to implement an internal information system (IIS) and either installs a more or less restrictive set of accounting standards.
If he implements an IIS, it provides the manager with private information about the business environment the firm faces. If he picks a restrictive financial accounting system, as opposed to a discretionary one, window dressing activities become less effective. In the absence of an IIS, the agency problem is a moral hazard problem. Implementing an IIS creates an adverse selection problem on top.
We find that it can either be optimal to implement a restrictive accounting system with or without an IIS, or to combine a discretionary system with an IIS. Whenever the business environment the firm faces is more likely to be bad than good, restrictive accounting is preferred. If it is more likely to be good than bad either combining restrictive financial accounting with no IIS or combining discretionary financial accounting with an IIS is optimal. Implementing an IIS becomes favorable if the firm’s environment is sufficiently heterogeneous. However, more heterogeneity per se increases agency costs and reduces the principal’s payoff.

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This paper investigates incentive effects from subjective performance evaluation in an agency
setting. A manager (agent) is evaluated by his superior (principal) via a subjective performance
report. Naturally, the superior is able to distort the report. The manager appreciates favorable
ratings but also despises arbitrary or inaccurate evaluations. Accordingly, his response to a
percieved reporting bias is not straightforward. His reaction to an undervaluation is always
negative, his reaction to overvaluation, in contrast, not unequivocally positive. Within this
setting, we find that reporting discretion can be either beneficial or detrimental to the principal.
In particular, the option to bias renders incentive provision more costly but also reduces the
agent’s risk exposure and allows to control his evaluation response to the benefit of the firm.
Moreover, we find that frequently observed bias patterns such as centrality bias and leniency
bias arise endogenously in our model.

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This paper investigates incentive effects from subjective performance evaluation in an agency
setting. A manager (agent) is evaluated by his superior (principal) via a subjective performance
report. Naturally, the superior is able to distort the report. The manager appreciates favorable
ratings but also despises arbitrary or inaccurate evaluations. Accordingly, his response to a
percieved reporting bias is not straightforward. His reaction to an undervaluation is always
negative, his reaction to overvaluation, in contrast, not unequivocally positive. Within this
setting, we find that reporting discretion can be either beneficial or detrimental to the principal.
In particular, the option to bias renders incentive provision more costly but also reduces the
agent’s risk exposure and allows to control his evaluation response to the benefit of the firm.
Moreover, we find that frequently observed bias patterns such as centrality bias and leniency
bias arise endogenously in our model.

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A firm that has an open position to fill can typically choose from various candidates. In particular, it can decide to promote some employee from inside the firm or, alternatively, hire a candidate from outside. Empirical observations show that both, internal and external hiring, takes place on various levels of hierarchy.
In this project, we investigate what drives the choice of either external or internal hiring. Moreover, we analyze the consequences of that choice for incentive contracting.
To do so, we assume that internal candidates are better informed about the firm itself, the position to fill and the possible achievements from filling the position as opposed external candidates. From that perspective, the choice for an internal versus an external candidate boils down to the question of whether to hire someone with more or less private information trading off more information and larger information asymmetry against less information combined with less information asymmetry. Formally, we compare an agency problem with moral hazard and adverse selection to a pure moral hazard problem.
Early results show that it depends critically on the differences in types whether hiring an internal or an external candidate results in higher expected payoffs for the firm. The same is true for the optimal intensity of incentives provided.

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This paper investigates incentive effects from subjective performance evaluation in an agency setting. A manager (agent) is evaluated by his superior (principal) via a subjective performance report. Naturally, the superior is able to distort the report. Assuming a fairness-sensitive manager, his response to a percieved reporting bias is not straightforward. His reaction to an undervaluation is always negative, his reaction to overvaluation, in contrast, not unequivocally positive, due to fairness issues. Within this setting, we
find that reporting discretion can be either bene
cial or detrimental to the principal. In particular, the option to bias renders incentive provision more costly but also reduces the agent's exposure to risk in the optimal contract. Moreover, we
find that frequently observed bias patterns such as centrality bias and leniency bias arise endogenously in our model.

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We consider a moral hazard type agency problem. Two tasks need to be performed within the agency. The risk neutral principal can either delegate both tasks to an agent or perform one of the tasks himself. As the principal s surplus is not contractible by assumption, the incentive contract offered to the agent needs to be based on an incongruent performance measure. Agency costs arise from a risk and incentive trade-off as well as from a congruity problem.

Establishing that the relation of sensitivity to productivity ratios to one another in both tasks is crucial for the delegation choice, we obtain the following results: Full delegation dominates partial delegation in settings where scaling of incentives effectively reduces agency costs and cost of risk is moderate. Partial delegation is preferred if alignment of incentives reduces the congruity problem and becomes increasingly favorable the higher the cost of risk.

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Die Vor- und Nachteile der Dezentralisation von Aufgaben und Entscheidungsrechten gegenüber ihrer Zentralisation wurden bereits in einer Reihe von Literaturbeiträgen untersucht. Als Vorteile der Dezentralisation werden in der Regel die Möglichkeit, private Information des Entscheidungsträgers zu nutzen, Schonung der Zeit des Top-Management sowie Motivationsaspekte genannt. Als Nachteile gelten entstehende Anreiz- und Kontrollprobleme. Insbesondere in formal-theoretischen Analysen zum Thema werden allerdings typischerweise Extreme verglichen: Vollständige Zentralisation wird vollständiger Dezentralisation gegenübergestellt, um die oben genannten Trade-offs zu untersuchen. In der Mehrheit der praktisch relevanten Fälle besteht jedoch gar nicht die Möglichkeit einer vollständig zentralistischen Organisationsstruktur. Wenn die Unternehmensgröße einen bestimmten Level übersteigt, führt die begrenzte Informationsverarbeitungskapazität des Top Managements geradezu automatisch zur Delegation bestimmter Entscheidungen. Eine Wahl zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung besteht insofern nur für spezifische Fälle, wie z.B. die zentrale oder dezentrale Ansiedlung eines Projekts. Diese Überlegungen aufgreifend wird in einem zweiperiodigen Prinzipal-Agenten Problem die Dezentralisierung einer Projektentscheidung ihrer Zentralisierung gegenübergestellt, wobei der Agent über die Projektabwicklung hinaus in jeder Periode eine Arbeitsleistung erbringt. Bei Dezentralisierung der Projektentscheidung wird angenommen, dass der Agent die Profitabilität des Projekts vor seiner Entscheidung beobachtet. Die gewünschte Entscheidung muss allerdings gemeinsam mit der anderen Arbeitsleistung über einen Anreizvertrag motiviert werden. Bei zentraler Projektdurchführung wird dagegen davon ausgegangen, dass die Projektprofitabilität nur abgeschätzt werden kann. Eine Anreizsetzung zur Motivation der gewünschten Entscheidung ist allerdings auch nicht nötig. Vor und Nachteile von Dezentralisation werden in zwei Settings gegenübergestellt. Im ersten Fall wird davon ausgegangen, dass am Beginn des Spiels ein zweiperiodiger, nicht neuverhandelbarer Entlohnungsvertrag geschlossen werden kann (Commitment). Im zweiten Fall wird berücksichtigt, dass bei Einigkeit Verträge in aller Regel neuverhandelbar sind und die Menge der möglichen Verträge wird auf neuverhandlungssichere Verträge beschränkt. Es zeigt sich, dass Vor- und Nachteile von Dezentralisation sehr unterschiedlich ausfallen, wenn beide Settings verglichen werden.

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Im deutschen Corporate Governance Kodex wird, ebenso wie im Aktienrecht und den Kodizes anderer Länder, eine erfolgsabhängige Entlohnung des Top Managements von Unternehmen gefordert. Als Anknüpfungspunkt sollen möglichst langfristig orientierte Performancemaße dienen. Ein solches Performancemaß, das insbesondere in der Literatur zur Wertorientierten Unternehmenssteuerung propagiert wurde, ist der Shareholder Value. Eben dieser geriet aber in jüngster Zeit auch als Folge der Finanzkrise in die Kritik. Insbesondere auf politischer Ebene wurden vom Shareholder Value ausgehende überzogene Anreize identifiziert, die Fehlverhalten von Managern induziert hätten. Aus einer wissenschaftlichen Sicht, lässt sich diese Argumentation schwer nachvollziehen. Stattdessen soll im vorliegenden Projekt eine andere mögliche Schwäche des Fair Values beleuchtet werden. Wenn  Manager nämlich zur strikten Fair Value Maximierung motiviert werden, bedeutet das u.a. auch, dass ihnen unterstellte Mitarbeiter hinsichtlich ihres Gehalts auf den Reservationsnutzen gedrückt werden. Ist dies der Fall, so sind aber u.U. persönliche Investitionen, die Produktivität und Qualität der Arbeitsleistung erhöhen aus Sicht des Mitarbeiters nicht mehr sinnvoll, da erzielbare Renten vom Manager abgeschöpft würden. Ein Hold-Up Problem entsteht. Im Rahmen dieses Projekts soll die Frage gestellt werden, wie Anreizverträge mit Managern und begleitende Mechanismen aussehen können, um aus gesamtwirtschaftlicher Sicht schädliche Hold-Up Probleme der oben beschriebenen Art zu vermeiden. Methodische werden Agencytheoretische Modelle mit Neuverhandlungsmöglichkeit verwendet.

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Im Rahmen der internationalen Diskussion über geeignete Corporate Governance Strukturen untersucht dieses Projekt Ursachen für unzureichende Arbeit von Audit Committees.

Betrachtet wird ein Unternehmen, dessen Management mit einer bestimmten exogen vorgegebenen Wahrscheinlichkeit verzerrte Daten im Jahresabschluss präsentiert.

Der Jahresabschluss wird von einem unabhängigen Wirtschaftsprüfer geprüft und testiert. Im Anschluss daran wird er dem Aufsichtsrat zur Prüfung vorgelegt.

Beide Institutionen, Prüfer und Aufsichtsrat, verwenden nicht perfekte Prüfungstechniken. Diese werden als privat beobachtete, nicht perfekte Signale über die Qualität des Jahresabschlusses modelliert. Die Zuverlässigkeit des Signals hängt von der Qualität der Institution, ihrem "Typ", ab. Es befinden sich jeweils gute und schlechte Typen am Markt.

Annahmegemäß beobachten zwei gute Typen stets das gleiche Signal, welches jedoch, wenn auch mit geringer Wahrscheinlichkeit, falsch sein kann. Schlechte Typen beobachten dagegen ein uninformatives Signal (noise). Sowohl der Prüfer als auch die Mitglieder des Audit Committees sind daran interessiert, Reputation am Markt aufzubauen, um ihre Zukunftsperspektiven zu verbessern. Zu einem zukünftigen Zeitpunkt wird die Qualität des Jahresabschlusses für die Öffentlichkeit erkennbar, sodass das Urteil von Prüfer und Aufsichtsrat gemeinsam mit der tatsächlichen Qualität des Abschlusses zur Beurteilung ihrer Fähigkeiten herangezogen werden kann. Modelltheoretisch kann gezeigt werden, dass ein spieltheoretisches Gleichgewicht mit Herdenverhalten existiert, in dem der Aufsichtsrat strikt dem Urteil des Prüfers folgt, unabhängig von dem ihm vorliegenden Signal.

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In mehreren europäischen Staaten sind börsennotierte Unternehmen verpflichtet, zwei Führungsgremien einzurichten: Einen Vorstand (executive board, EB) und einen Aufsichtsrat (supervisory board, SB). In der jüngsten Debatte über geeignete Corporate Governance ist dabei auch die erfolgsabhängige Vergütung des supervisory board diskutiert worden. So verpflichtet der Deutsche Corporate Governance Kodex die Unternehmen zu einer performanceabhängigen Vergütung des SB und empfiehlt dabei die Verwendung sowohl kurzfristiger als auch langfristiger Performancemaße.

In der bisher vorliegenden Arbeit (siehe abgeschlossene Projekte) wurde ein zweistufiges Prinzipal-Agenten-Modell verwendet, um die Anreizwirkungen einer erfolgsabhängigen Aufsichtsratsvergütung zu analysieren. Das erste agency-Problem besteht zwischen SB und EB. SB ist für den Entlohnungsvertrag des EB zuständig. Dieser Entlohnungsvertrag steuert den Arbeitseinsatz des EB und verlangt zudem die Abgabe eines (möglicherweise verzerrten) Berichts des EB. Das zweite agency-Problem betrifft die Eigner des Unternehmens und SB. Die Eigner bestimmen einen Entlohnungsvertrag für SB, der zum einen die richtigen Vertragsanreize für SB innerhalb des agency-Problems mit EB setzen soll und zum anderen Kontrollaktivitäten induzieren soll, um die Verzerrungsanreize des EB bezüglich des Berichts einzuschränken. Als Performancemaße für die Entlohnung des supervisory boards stehen grundsätzlich der Bericht des EB und der Marktpreis des Unternehmens zur Verfügung. Es wird gezeigt, dass eine erfolgsabhängige Entlohnung des SB auf Basis des Berichts niemals optimal ist. Eine marktpreisabhängige Vergütung hingegen kann unter bestimmten Bedingungen geeignete Anreize induzieren.

Die oben kurz beschriebene Arbeit ist als erster Teil eines umfassenderen  Projekts zu verstehen.

Weitere Teilprojekte befassen sich mit Aspekten, die im Rahmen des bisher verwendeten Modells nicht thematisiert werden konnten. So wurde bisher die Frage der Qualifikation des Managers nicht betrachtet und somit auch Folgen mangelnder Fähigkeiten ausgeklammert. In Erweiterung sollen diese Aspekte berücksichtigt werden, sodass zugelassen wird, dass der Aufsichtsrat die Entlassung eines erfolglosen Managers erreichen kann. Dazu bedarf es einer Identifikation des Manager-Typen, wie sie typischerweise in Adverse-Selection Modellen betrachtet wird.

Ein weiterer Aspekt des Folgeprojekts soll die Identifikation von Vor- und Nachteilen von One-Tier versus Two-Tier Systemen sein. Während bis dato eine Two-Tier Struktur exogen vorgegeben worden ist, soll in einer Erweiterung betrachtet werden, welche Rahmenbedingungen uU alternative Systeme vorteilhaft werden lassen.

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Untersucht werden Oligopolmärkte mit Cournot Wettbewerb. In solchen Märkten können durch Entscheidungsdelegation an Manager in Kombination mit Anreizverträgen strategische Effekte erzielt werden. Das Projekt untersucht zunächst verschiedene denkbare Entlohnungsformen hinsichtlich ihrer Vorteilhaftigkeit. Ausgehend von diesen werden gleichgewichtige Übernahmestrategien untersucht und die Notwendigkeit von gesetzlichen Regelungen zur Vermeidung von Marktkonzentration hinterfragt.

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Dieses Projekt befasst sich einerseits mit der Gestaltung von aktienkursabhängigen Entlohnungssystemen an sich, andererseits mit den handels- wie steuerrechtlichen Folgewirkungen dieser Entlohnungssysteme. Untersucht werden insbesondere die Wirkungen rechtlicher Rahmenbedingungen auf die Ausgestaltung der Entlohnungssysteme. Hinsichtlich der relevanten Rechnungslegungsvorschriften bilden die Regelungen nach IFRS und US-GAAP den Ausgangspunkt.

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In mehreren europäischen Staaten sind börsennotierte Unternehmen verpflichtet zwei Führungsgremien einzurichten: Einen Vorstand (executive board, EB) und einen Aufsichtsrat (supervisory board, SB). In der jüngsten Debatte über geeignete Corporate Governance ist dabei auch die erfolgsabhängige Vergütung des supervisory board diskutiert worden. So verpflichtet der Deutsche Corporate Governance Kodex die Unternehmen zu einer performanceabhängigen Vergütung des SB und empfiehlt dabei die Verwendung sowohl kurzfristiger als auch langfristiger Performancemaße. Wir verwenden ein zweistufiges Prinzipal-Agenten-Modell, um die Anreizwirkungen einer erfolgsabhängigen Aufsichtsratsvergütung zu analysieren. Das erste agency-Problem besteht zwischen SB und EB. SB ist für den Entlohnungsvertrag des EB zuständig. Dieser Entlohnungsvertrag steuert den Arbeitseinsatz des EB und verlangt zudem die Abgabe eines (möglicherweise verzerrten) Berichts des EB. Das zweite agency-Problem betrifft die Eigner des Unternehmens und SB. Die Eigner bestimmen einen Entlohnungsvertrag für SB, der zum einen die richtigen Vertragsanreize für SB innerhalb des agency-Problems mit EB setzen soll und zum anderen Kontrollaktivitäten induzieren soll, um die Verzerrungsanreize des EB bezüglich des Berichts einzuschränken. Als Performancemaße für die Entlohnung des supervisory boards stehen grundsätzlich der Bericht des EB und der Marktpreis des Unternehmens zur Verfügung. Wir zeigen, dass eine erfolgsabhängige Entlohnung des SB auf Basis des Berichts niemals optimal ist. Eine marktpreisabhängige Vergütung hingegen kann unter bestimmten Bedingungen geeignete Anreize induzieren.

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Untersucht werden ökonomische Wirkungen von Hedgingstrategien unter Verwendung informationsökonomischer Ansätze. Zwei Aspekte standen in der bisherigen Arbeit im Vordergrund: 1. Welche Auswirkungen können Hedgingstrategien und deren Publikation im Rahmen der Rechnungslegung auf das Verhalten von Konkurrenten haben? 2. Welche Anreize bestehen aus Sicht der Unternehmen in Bezug auf die Anwendung von Hedge Accounting Vorschriften?

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